Beth mất năm tháng để có được đội ngũ mà mình kỳ vọng, nhưng phải dành nhiều hơn thế, không chỉ là thời gian, để giữ chân nhân tài của mình.
Sabina Nawaz là một nhà tư vấn đáng tin cậy và được đánh giá cao, hỗ trợ cho hơn 11.000 nhà quản lý và 720 giám đốc điều hành hàng đầu trên khắp thế giới ở các doanh nghiệp, cơ quan chính phủ, phi lợi nhuận và các tổ chức học thuật, đặc biệt là các doanh nghiệp thuộc nhóm Fortune 500, góp phần quan trọng trong các chiến lược về phát triển nguồn nhân lực, giữ chân nhân tài và khả năng lãnh đạo.
Trước khi bắt đầu với vai trò là một mà tư vấn cho CEO vào năm 2005, Sabina làm việc tại Microsoft, đầu tiên là ở bộ phận Phát triển phần mềm và sau đó là Nhân sự. Là Giám đốc cấp cao về Lãnh đạo, đi đầu trong quản lý, phát triển nhân viên, Sabina đã đưa ra một số chương trình trên toàn thế giới để giúp xác định và trau dồi các nhà lãnh đạo hiện tại và tương lai của Microsoft.
Sabina đồng thời là một diễn giả nổi tiếng đã phát biểu tại hàng trăm hội thảo, sự kiện và hội nghị bao gồm cả TEDx. Hiện tại, cô đang giữ vai trò trong ban giám đốc của Power and Systems, một Viện phát triển năng lực lãnh đạo. Sabina tin rằng đặc quyền lớn nhất khi làm việc với các nhà lãnh đạo là nhân chứng cho hành động dũng cảm của họ. Bàn về năng lực lãnh đạo và câu chuyện giữ chân nhân tài khốc liệt, Sabina chia sẻ câu chuyện về người công sự của mình, Beth, CEO tại một trong những công ty thuộc nhóm Fortune 500:
Ngày hôm ấy, Beth được thăng chức lên một vị trí mà bao người mơ ước, vị trí Phó chủ tịch tại một công ty thuộc hạng Fortune 500. Chỉ trong một đêm, số nhân viên cô phải quản lí tăng lên gấp đôi. Beth nghĩ ngay đến việc tìm kiếm một đội ngũ các nhà quản lí giàu kinh nghiệm để giúp mình quán xuyến đội ngũ ngày càng lớn mạnh ấy.
Chỉ trong vòng năm tháng sau đó, Beth có được đội ngũ quản lí mà cô hết sức ưng ý, trong đó có 4 thành viên mới và 6 người đã đi cùng cô trong nhiều năm qua. Dưới sự hỗ trợ của Sabina Nawaz, Beth đã tiến hành những cuộc phỏng vấn với các thành viên trong đội để tìm hiểu quan điểm của họ về những cơ hội và thách thức trong công việc nội bộ của doanh nghiệp và để xem họ nghĩ gì về các thành viên còn lại trong chính đội ngũ quản lí này.
Beth và Sabina nhận ra: bốn gương mặt Beth mới mang về công ty cảm thấy mình đang bị cô lập với những người còn lại! Một bức tường đã hình thành trong chính đội ngũ mà Beth tâm đắc sẽ giúp mình quản lí nhiều nhân viên còn lại, giữa “ma mới” và “ma cũ”. Những người cũ vốn quen sếp, cũng quen nốt với cách làm việc và từng làm việc với nhau rất nhiều, đó chính là lí do họ không dành mấy thời gian gặp gỡ và làm quen với những người mới đến. Và cũng không mấy bất ngờ, những người mới đến cũng ngần ngại bắt chuyện.
Beth lúc này đang vô cùng bận rộn với vai trò mới, và hơn nữa, cô đặt khá nhiều kì vọng cho những người mới của mình, vì vậy càng ưu tiên dành thời gian cho các cuộc họp với đối tác bên ngoài thay vì kết nối các nhân viên nội bộ với nhau. Tất cả mọi người cũng đều hồ hởi cuốn vào công việc và những cơ hội kinh doanh mới trên thị trường. Tất thảy mọi người trong nhóm của Beth đều là những người giàu kĩ năng và kinh nghiệm nghề nghiệp, tuy nhiên họ chưa bao giờ cùng làm việc trong một đội như lúc này. Những người mới đã bắt đầu có biểu hiện đắn đo về quyết định gia nhập đội của Beth, và liệu Beth sẽ thực sự lắng nghe nếu họ lên tiếng?
Đội ngũ quản lí đầy tâm đắc của Beth đang trong tình thế “ngàn cân treo sợi tóc”, và Beth có thể mất đi một hay một vài người trong số họ bất cứ lúc nào…
Nhiều nghiên cứu đã khiến các nhà nhân sự và nhà quản trị hết sức sửng sốt khi cho biết có đến 50 đến 70% nhân viên ở các cấp quản lí thường thất bại trong thời gian đầu đảm nhiệm vị trí mới và quyết định bỏ việc trong vòng 18 tháng.
Việc một nhân viên quản lí rời đi có thể gây tổn thất cho doanh nghiệp gấp 3 lần so với tiền lương một tháng của họ. Quan trọng hơn, sự rời đi của họ sẽ kéo theo hàng loạt các hậu quả nghiêm trọng đến tinh thần làm việc của nhân viên cấp dưới, trực tiếp ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất, chất lượng làm việc, nguy cơ nghỉ việc,… và chắc chắn sẽ còn nhiều lệ lụy hơn thế nữa.
Beth và người cố vấn của mình bắt đầu vẽ ra một chiến lược, làm cơ sở tạo nên những giá trị văn hóa doanh nghiệp mới và hy vọng điều này sẽ giúp cô gắn kết nhân viên của mình với nhau, đặc biệt là người mới. Mục tiêu chính đó là khiến cho tất cả cùng hăng say với công việc của mình, và quan trọng hơn, khiến những người mới sẵn lòng chung tay và ở lại với Beth. Sau đây là những điều có thể học được từ chiến lược của Beth:
Ngay cả cái đèn sáng nhất, đẹp nhất cũng cần người bật nó lên thì mới sáng được.
Beth đã từng sai lầm khi tự cho rằng những nhân viên của mình ở cấp độ quản lí và đều đã quá tài giỏi để có thể tự lo liệu mọi thứ. Tuy nhiên sự thiếu quan tâm mà cô dành cho họ khiến họ cảm thấy mình bị xem nhẹ, rồi bắt đầu nghi ngờ về quyết định của mình khi về với Beth và bối rối chẳng biết nên làm việc với Beth thế nào là hiệu quả.
Beth bắt đầu dành thời gian cho những cuộc gặp trực tiếp với nhân viên của mình. Không cần phải sắp xếp trước những cuộc họp nội bộ một cách quá quy củ, Beth quyết định đến gặp từng người một ít nhất một tuần một lần dù nó lấy đi của cô rất nhiều thời gian cho những việc khác.
Và nếu cô ấy quá bận đi chăng nữa, cô mời họ đi cùng cô trong lúc di chuyển đến các cuộc họp, cùng cô đi gặp khách hàng, hoặc cùng cô đi cầu thang bộ thay vì thang máy. Những việc như vậy đã cải thiện đáng kể mối quan hệ của cô với các nhân viên mới và giúp họ hiểu được công việc hàng ngày của Beth và cách vận hành của công ty. Beth đồng thời cũng hiểu thêm được mục tiêu nghề nghiệp của từng người, từ đó cô sẽ biết nên dành thời gian trao đổi trực tiếp với ai nhiều hơn và như thế nào.
Rượu mới thì bình cũng sẽ mới.
Khi đội của Beth đón nhận bốn thành viên mới, nhưng tất cả các thành viên cũ lúc này vẫn đang làm những việc trước giờ mình vẫn làm mà không hề hay biết có thể những điều đã được họ xem là thường lệ đó sẽ không phù hợp với những người đồng đội mới. Thành viên mới đồng thời cũng sẽ bị xem là một bánh răng lắp vào một bộ máy đã và đang vận hành theo một cách cố định trước giờ.
Tuy nhiên, Beth đã nhận ra một khi cô có bất kì một quyết định thay đổi nhân sự nào trong đội ngũ của mình thì đó là thời khắc cô cần thiết lập lại cách bộ máy đó vận hành, hoặc chí ít điều chỉnh sao cho chúng thật sự “khớp” với nhau.
Làm sao để người mới “khớp” với người cũ là trách nhiệm của không một ai khác, mà là Beth.
Beth sau đó quyết định sẽ đánh dấu sự thay đổi lần này bằng cách yêu cầu đội đặt ra một những quy định mới, cùng nhau tạo dựng một tiêu chuẩn chung sẽ giúp tất cả các thành viên đều cảm thấy mình là một phần của cả đội.
Hãy dành cho các thành viên cơ hội “tỏa sáng” đồng đều nhau trong các cuộc họp.
Nghiên cứu cho thấy mọi đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả đều có một điểm chung, đó là mọi cá nhân đều có cơ hội như nhau để đóng góp ý kiến trong các cuộc họp của cả nhóm thay vì chỉ để một hay hai cá nhân giành lấy cơ hội “tỏa sáng”.
Các cuộc họp trong đội của Beth trước đây đều do những người giàu kinh nghiệm và làm việc với cô lâu nhất nhất chủ trì. Họ dành rất nhiều thời gian thảo luận một cách chi tiết về các cách đo lường hiệu quả công việc trong quá khứ, thậm chí đùa giỡn với nhau. Những người mới không tìm ra cách bước vào những câu chuyện như vậy, và vô tình bị đẩy ra xa.
Thời gian sau đó, một quy định mới cũng được cả nhóm đưa ra và thống nhất, từ nay họ có quyền như nhau để chủ trì, hoặc đưa ra ý kiến trong các cuộc họp, kể cả người mới. Với mọi chủ đề được nêu ra, từng người sẽ nêu quan điểm riêng của mình, kể cả họ không có ý kiến gì cũng sẽ sẵn sàng hô to: “Tôi không có ý kiến!” Cách này khiến những buổi họp của họ sôi nổi hơn, hiệu quả hơn, và làm họ hào hứng hơn khi biết rằng ý kiến của họ được lắng nghe và góp phần vào hiệu quả công việc chung.
Người mới càng cần sự động viên và hỗ trợ.
Khoảng khắc khi một người mới vào công ty, những ý kiến hay nhận định từ họ là thực sự có giá trị bởi họ còn mang hơi hướng của những “người ngoài cuộc”.
Mặc dù nhiều công ty hiểu rằng khi thuê về một người ở những vị trí cấp quản lí chính là cơ hội để học hỏi và tận dụng những kinh nghiệm trước đó của họ cho công ty mình, nhưng vì họ là người mới, nên vô tình bị cho là quá mới lạ để có thể mang lại giá trị gì cho công ty.
Ở nhóm của Beth, mọi người thường sẽ ngay tức khắc có ánh nhìn không mấy thiện cảm mỗi khi thành viên mới lên tiếng. Các thành viên mới thường bắt đầu những câu nói của mình với cụm từ quen thuộc: “Ở công ty trước, tôi….” Điều này sẽ không khỏi khiến các thành viên khác cảm thấy rằng họ đang tỏ ra am hiểu hơn, và không hòa nhập với văn hóa nơi làm việc mới.
Vì vậy họ cần đến Beth.
Beth bắt đầu hướng dẫn họ cách nêu ra ý kiến của mình một cách phù hợp hơn bằng cách kết nối nó với công ty và tình huống hiện tại.
Chẳng hạn như thay vì:
“Ở công ty trước, chúng tôi thường có những cuộc họp nhỏ mỗi ngày để phân tích và tìm ra hướng giải quyết cho các vấn đề phát sinh mỗi ngày.”
Beth sẽ hướng dẫn họ diễn đạt theo một cách khác:
“Có lẽ chúng ta đều phải chờ đến cuộc họp hằng tuần để có thể giải quyết những vấn đề căng thẳng còn tồn đọng. Thay vì vậy nếu chúng ta có những cuộc họp ngắn thường xuyên hơn thì những vấn đề trước mắt có thể giải quyết ngay lập tức.”
Thêm vào đó, Beth và một đồng nghiệp thân tín của mình còn quyết định không cho phép chuyển sang một chủ đề mới khi chưa nghe được ý kiến từ các thành viên mới. Hai người họ quyết săn đuổi đến cùng để hiểu từng thứ một cách cặn kẽ nhất và nhấn mạnh những điều có thể học hỏi để áp dụng cho tình hình hiện tại. Chỉ trong một buổi họp, nhóm của Beth đã có thể tìm ra cách cải thiện được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp – điều mà chưa từng xảy xa với họ trong suốt 3 năm trước đó.
Chiến lược của Beth chính là gắn kết những thành viên mới với mình và công ty, đồng thời khích lệ những người đã cùng cô làm việc trong suốt nhiều năm chấp nhận và hào hứng chào đón người mới, những văn hóa làm việc mới. Cô đã xuất sắc tạo dựng một đội ngũ mà cái mới và cái cũ gần như hòa làm một. Chẳng mấy chốc mà một nhóm mới đã hình thành một chất keo mà không có thành viên nào cảm thấy lạc lõng.
Câu chuyện của Beth và những điều ngộ ra và nghệ thuật quản lí “ma mới” không phải là những điều quá mới mẻ. Tỉ lệ nhân viên mới ở các cấp quản lí thất bại và rời đi cao đến mức sửng sốt chính vì các công ty vẫn chưa thực sự dành đủ tâm huyết giúp họ sẵn lòng ở lại và làm nên thành công.
_Cenco/Theo Harvard Business Review_
