Lương bổng, phúc lợi có thể là yếu tố đầu tiên người đi làm tìm kiếm ở một vị trí công việc, nhưng liệu có phải là tất cả để nhà tuyển dụng trở thành người chiến thắng trong cuộc chiến giữ chân nhân tài?
Karen Brown là một giám đốc điều hành, có nhiều kinh nghiệm và thành công nổi bật trong việc thúc đẩy sự hòa nhập và tính đa dạng của nguồn nhân lực ở doanh nghiệp, tổ chức phi lợi nhuận và học thuật. Bà từng làm việc ở Baker McKenzie (công ty luật lớn thứ 2 trên thế giới), Baxter, Rockwell Collins, và cả Sodexo với tư cách là Giám đốc điều hành toàn cầu về Đa dạng nhân sự, đóng vai trò là người hỗ trợ và tư vấn chiến lược nhân sự cho các Giám đốc điều hành hàng đầu nhằm nâng cao tinh thần và năng suất, hiệu suất làm việc, từ đó nâng cao kết quả kinh doanh.
Karen là nhà sáng lập tổ chức tư vấn quản lý, Bridge Arrow, đưa ra các giải pháp và chiến lược đa dạng hóa và kết nối nguồn nhân lực, nâng cao kết quả kinh doanh.
Karen hiện nay là một đại sứ ngoại giao và thành viên hội đồng quản trị cho WorldChicago. Cô cũng từng là cố vấn cho ICEDR – QUEST, Chicago United, và Tổ chức quốc gia về người khuyết tật (NOD) và thành viên hội đồng quản trị của Mạng lưới giáo dục đồng tính (GLSEN), Big Brother Big Sister,…
Theo Karen Brown, để giữ chân nhân tài, nhiều doanh nghiệp chọn cách đưa ra nhiều phúc lợi quen thuộc như: phục vụ thực uống miễn phí trong giờ làm, đưa ra các chính sách lương – thưởng rất cạnh tranh, các chương trình vinh danh… Nhưng tất cả những điều trên chắc chắn sẽ không phát huy tác dụng của nó nếu như một nhân viên vốn không cảm thấy thực sự thoải mái và hòa nhập được với môi trường làm việc của họ.
Hãy tưởng tượng một người người mẹ không bao giờ chia sẻ các bức ảnh về con mình cho đồng nghiệp vì e ngại sẽ có ai đó nghi ngờ về thời gian và sự tận tụy cần có dành cho công việc, hay một anh nhân viên giới tính thứ ba luôn canh cánh trong lòng mình có nên đưa người yêu đến dự một sự kiện lớn của công ty như bao người khác hay không.
Nhân viên của bạn, những người cảm thấy mình có quá nhiều khác biệt so với số đông các đồng nghiệp, chẳng hạn như về tôn giáo, giới tính, địa vị kinh tế – xã hội, thậm chí thế hệ, thường không sẵn lòng để người khác nhìn thấy được sự khác biệt đó vì họ sợ những phản ứng tiêu cực, càng làm cho chúng ta khó tiếp cận và nhìn thấu được những suy nghĩ và mong muốn của họ, dẫn đến những nổ lực nhằm giữ chân họ gắn bó với công ty càng trở nên khó khăn hơn.
Phần lớn các nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiểu được phần nào sự đa dạng và tính tập thể cần có trong môi trường làm việc. Họ cũng nhận thức được tầm quan trọng của một nguồn nhân lực đa dạng là cần thiết khi việc kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên phải làm việc với nhiều phân khúc khách hàng khác nhau, và muốn thành công trên thị trường quốc tế thì điều này lại càng là nhân tố quyết định. Nhưng nhìn thấy được tầm quan trọng của việc tạo ra một tập thể thưc sự, nơi mỗi người được là chính họ, đề cao những tài năng và quan điểm của từng cá nhân và khiến họ ở lại với doanh nghiệp thì không phải nhà lãnh đạo nào cũng làm được.
Điểm cốt lõi của việc đó là phải hiểu được nhân viên của bạn thực sự là ai. Ba trong số những cách hiệu quả nhất để làm được điều đó là thông qua việc phân tích các khảo sát, khảo sát nhóm tập trung và các cuộc trò chuyện 1-1. Tuy nhiên, để có hiệu quả, họ phải được tiếp cận theo cách hợp lí nhất, đặc biệt là những người vẫn còn là ẩn số đối với bạn, dưới đây là một số cách tốt nhất để hiểu được nhân viên của bạn thực sự là ai:
Phân khúc các kết quả khảo sát mức độ gắn kết của nhân viên với công ty theo các nhóm nhỏ
Rất nhiều doanh nghiệp thực hiện các khảo sát về mức độ gắn kết của nhân viên với công ty, nhưng hầu hết đều bỏ qua việc phân khúc các dữ liệu thu được của từng tiêu chí như giới tính, dân tộc, thế hệ, quê quán, nơi ở, số năm làm việc và vai trò công việc tại công ty. Chỉ với việc nhìn vào con số tổng, các lãnh đạo doanh nghiệp sẽ hoàn toàn mất đi những cơ hội tìm ra các vấn đề vốn có trong các nhóm nhỏ nói trên, điều có thể dẫn đến những hao mòn không đáng có trong nguồn nhân lực của bạn khi để ý kiến của đa số áp thiểu số.
Chẳng hạn như vào năm 2015, phụ nữ chiếm tới 52% ở nhân viên cấp thấp tại công ty luật quốc tế Baker McKenzie, nhưng chỉ chiếm 23% tại 1.510 các công ty đối tác. Để tìm hiểu điều gì ngăn cản phụ nữ tiến lên vai trò cao hơn, các nhà nghiên cứu đã phân khúc kết quả của một cuộc khảo sát về sự gắn kết của toàn công ty để xem xét phản hồi từ các luật sư nữ. Dựa trên dữ liệu đó, chúng tôi đã nhận ra rằng nhiều nhân viên nữ của công ty không quá quan tâm đến việc trở thành một nhân viên cấp cao nhiều như các đồng nghiệp nam của họ.
Điều đó thúc đẩy chúng tôi triển khai một khảo sát tiếp theo để tìm hiểu lí do nằm ở đâu. Trong khảo sát, nhiều người đã tiếc lộ 4 yếu tố sẽ giúp họ quan tâm và hứng thú hơn với các vị trí cấp cao, đó là nếu như họ được linh động hơn về giờ giấc và lịch làm việc, có cơ hội tiếp cận nhiều hơn với các vị trí có tầm ảnh hưởng cao trong công ty, sự cam kết sâu sắc hơn với các mục tiêu đa dạng của công ty và cho họ thấy nhiều hơn các đại diện các điển hình cho vai trò của người phụ nữ trong môi trường công việc.
Bốn điều đó đã trở thành nền tảng cho một kế hoạch hành động bao gồm một chương trình làm việc linh hoạt trong toàn công ty để khuyến khích mô hình làm việc từ xa. Vào năm 2018, tỷ lệ phụ nữ được thăng chức thành Partner đã tăng lên 40%, tăng từ 26% vào năm 2015.
Tiến hành khảo sát nhóm tập trung dưới sự hỗ trợ của các chuyên gia bên ngoài
Các nhóm tập trung là một cách khác để hiểu sâu hơn về những gì nhân viên đang quan tâm và các vấn đề làm nhân viên của bạn chùn bước hay đuối sức trong công việc.
Một cuộc khảo sát về sự gắn của nhân viên trong toàn công ty được thực hiện bởi một công ty thực phẩm trị giá 15 tỷ đô la cho thấy các nhân viên trong văn phòng tại Canada có điểm số hài lòng về sự cân bằng công việc – cuộc sống thấp hơn nhiều so với các quốc gia khác. Sau khi tiến hành một loạt các nhóm tập trung để tìm hiểu lý do tại sao, chúng tôi phát hiện ra rằng nhiều nhân viên vẫn nhận được email từ cấp trên của họ vào cuối tuần và buộc phải trả lời ngay cả khi được cho thời hạn đến thứ Hai.
Chúng tôi cũng biết rằng các nhà lãnh đạo tại đó thường danh rất nhiều thời gian mỗi tuần cho các cuộc họp nên chỉ có thể tận dụng thời gian cuối tuần để phản hồi và làm việc trên email. Khi chúng tôi hỏi nhân viên về các giải pháp, họ đề nghị chặn email vào cuối tuần và không có bất kỳ cuộc họp nào vào thứ Sáu để các nhà quản lý có thể sử dụng thời gian đó để giải quyết các email của mình. Sau khi văn phòng thực hiện các chính sách mới này, các nhân viên đã báo cáo là vui vẻ và ít căng thẳng hơn khi thực hiện khảo sát một năm sau đó.
Các nhóm này được tạo hỗ trợ bởi một công ty bên ngoài hoặc các chuyên gia đáng tin cậy về sự đa dạng và tính tập thể trong môi trường làm việc, những người không có hề nằm trong cuộc để nhân viên có thể bày tỏ quan điểm và mong muốn của mình một cách thoải mái nhất.
Cá nhân hóa các cuộc hội thoại 1 – 1 với nhân viên
Một cuộc trò chuyện trực tiếp giữa nhân viên và cấp trên có thể là công cụ mạnh mẽ nhất để tiếp cận và tìm hiểu những gì nhân viên đang quan tâm. Nhưng để những cuộc trò chuyện này có hiệu quả, người lãnh đạo cần có thái độ thực sự cởi mở và sẵn sàng gợi mở cho nhân viên mình “hãy kể tôi nghe bất cứ điều gì!” Một cách để các nhà quản lý chứng minh rằng họ đáng tin cậy là chia sẻ suy nghĩ và cảm xúc của chính họ khi họ mệt mỏi, buồn bã hoặc đang vật lộn với một vấn đề nào đó, vì đơn giản hãy thể hiện mình giống như những người khác, cần chia sẻ và sẵn lòng lắng nghe người khác chia sẻ.
Michael Santa Maria, người đứng đầu Tổ chức Thực hành Thương mại Quốc tế Bắc Mỹ của Baker & McKenzie đã bày tỏ với nhân viên của mình nhiều lần rằng ông muốn họ thành công cả khi ở nhà và tại nơi làm việc, và ông quan tâm tích cực đến gia đình của họ. Triết lý của ông là rất khó để thành công trong công việc khi mọi thứ ở nhà không thực sự đâu vào đấy, và cũng sẵn sàng chia sẻ nhiều thứ về gia đình của mình với nhân viên và thậm chí với khách hàng. Việc ông cởi mở về cuộc sống cá nhân khiến nhân viên của mình thoải mái hơn khi làm điều tương tự với mình thậm chí hơn cả với chính những đồng nghiệp kề cận họ.
Giữ nhân nhân tài không đơn thuần là một hành động, nó là một hành trình
Trong tình huống lý tưởng nhất, tất cả các nhà lãnh đạo sẽ có kinh nghiệm trong việc tiếp cận và nắm bắt nhân viên của họ và đảm bảo rằng mình đã không đánh mất bất kì ai bởi sự lơ là hay thiếu hiểu biết của mình. Tuy nhiên, trong thực tế, hầu hết họ đã không thực sự làm được điều đó. Các công cụ như các khảo sát, các nhóm tập trung và các cuộc chia sẻ mang tính cá nhân có thể giúp các nhà lãnh đạo tìm ra cách tốt nhất để khiến nhân viên của mình thực sự tận tuy và nỗ lực hết mình cho tôt chức. Vậy nên, bước đầu tiên trong việc giữ chân nhân tài là sử dụng thật hiệu quả các công cụ này.
_Cenco/Theo Karen Brown, Harvard Business Review_
